Depuis plusieurs années, le droit français connaît un mouvement de développement des modes amiables de règlement des différends. Le décret n° 2025-660 du 18 juillet 2025 constitue une étape importante de cette évolution : il réorganise les modes amiables de résolution des différends et fait de l’instruction conventionnelle des affaires civiles le principe, l’instruction judiciaire devenant subsidiaire. Parallèlement, l’expérimentation des tribunaux des activités économiques (TAE) depuis le 1er janvier 2025 s’accompagne, dans certaines hypothèses, d’une contribution financière pour saisir la juridiction.

Ces transformations ne signifient pas que la justice étatique disparaît ni que la procédure participative devient obligatoire. Elles traduisent néanmoins une évolution profonde de la conception du règlement des conflits : le juge tend moins à être le premier acteur du processus qu’un garant de dernier ressort, tandis que les parties et leurs avocats prennent une place croissante dans la construction de la solution.

Cette évolution présente des avantages considérables en matière de célérité, de confidentialité, de souplesse et de préservation des relations commerciales. Elle soulève toutefois une interrogation majeure : une justice davantage négociée demeure-t-elle réellement équitable lorsque les parties ne disposent pas du même pouvoir économique, des mêmes compétences juridiques ou des mêmes capacités financières ?

L’hypothèse défendue ici est que le véritable risque ne réside pas dans le développement des modes amiables en eux-mêmes, mais dans leur éventuelle transformation en substitut de la justice juridictionnelle sans mécanismes suffisants de correction des asymétries de pouvoir.

Introduction — Et si le droit devenait une affaire de négociation ?

Deux entreprises sont en conflit. L’une est un groupe international disposant d’une direction juridique intégrée, de plusieurs cabinets d’avocats spécialisés et d’une capacité financière lui permettant de supporter plusieurs années de contentieux. L’autre est une TPE dirigée par son fondateur, qui maîtrise parfaitement son activité mais ne possède ni service juridique ni ressources financières importantes.

Dans cette hypothèse, les deux entreprises disposent formellement des mêmes droits. Elles peuvent négocier. Elles peuvent être assistées par un avocat. Elles peuvent présenter leurs arguments.

Mais disposent-elles réellement des mêmes capacités pour défendre leurs intérêts ?

La question conduit à distinguer deux notions souvent confondues : l’égalité juridique et l’égalité effective.

C’est précisément ici que le développement contemporain des modes amiables de règlement des différends devient philosophiquement intéressant.

Le décret n° 2025-660 du 18 juillet 2025, entré en vigueur principalement le 1er septembre 2025, a profondément réorganisé le droit des modes amiables et de l’instruction conventionnelle. Il consacre notamment un principe selon lequel les affaires sont, dans le respect des principes directeurs du procès, instruites conventionnellement par les parties ; à défaut, elles le sont judiciairement. Le texte affirme également que le juge doit déterminer avec les parties le mode de résolution du litige le plus adapté.

Ce mouvement ne constitue pas une suppression de la justice étatique. Mais il pose une question plus subtile : jusqu’où peut-on transférer aux parties la responsabilité de construire leur propre justice sans que le rapport de force économique ne finisse par prendre le dessus sur le droit ?

I. Une précision indispensable : la France n’a pas instauré une obligation générale de procédure participative

Le décret du 18 juillet 2025 n’impose pas à toutes les entreprises de recourir à une procédure participative par avocat avant de saisir un tribunal.

La procédure participative demeure fondée sur une convention par laquelle les parties s’engagent à travailler conjointement et de bonne foi à la résolution amiable de leur différend ou à sa mise en état. Pour la procédure participative destinée à résoudre le litige, chacune des parties doit être assistée d’un avocat.

Le mécanisme est donc différent d’une médiation classique : il n’existe pas nécessairement de tiers médiateur neutre. Les deux parties négocient dans un cadre juridiquement organisé avec leurs propres conseils.

Surtout, l’échec de la procédure participative ne signifie pas que le litige disparaît.

Lorsque les parties ne parviennent pas à un accord, elles peuvent saisir le juge. Lorsqu’un accord est obtenu, celui-ci peut être soumis à l’homologation judiciaire. Le juge demeure donc présent comme autorité juridictionnelle, même si son intervention peut intervenir après la phase conventionnelle.

Il existe déjà, par ailleurs, certaines hypothèses limitées dans lesquelles une tentative préalable de conciliation, de médiation ou de procédure participative est obligatoire, notamment pour certaines demandes d’un montant inférieur ou égal à 5 000 euros. Mais le justiciable dispose alors d’un choix entre plusieurs modes amiables ; il ne s’agit pas d’une obligation générale de procédure participative par avocat.

La thèse d’une disparition actuelle du juge serait donc juridiquement excessive.

En revanche, l’évolution vers une justice davantage conventionnelle est parfaitement réelle.

II. Le véritable changement de 2025 : de la justice imposée à la justice conventionnelle

Le point le plus significatif du décret n° 2025-660 n’est peut-être pas la procédure participative elle-même.

C’est le changement de philosophie procédurale.

Le texte indique désormais que les affaires sont instruites conventionnellement par les parties et, à défaut, judiciairement. Les parties peuvent ainsi déterminer certaines modalités de communication des pièces, organiser leurs échanges, recourir à un technicien, organiser certaines auditions ou limiter les points de droit débattus dans le respect des principes directeurs du procès.

Autrement dit, le procès n’est plus nécessairement conçu comme un processus intégralement organisé par le juge.

Il peut devenir un processus partiellement organisé par les parties elles-mêmes.

Le terme « privatisation de la justice » mérite davantage de prudence.

Une privatisation supposerait que la fonction de juger soit effectivement transférée à des acteurs privés. Or ce n’est pas ce que fait le décret : le juge conserve son pouvoir juridictionnel et peut reprendre la maîtrise de l’instruction lorsqu’une convention ne permet pas de préserver le procès équitable ou lorsque l’affaire n’est pas en état d’être jugée.

Mais le terme n’est pas totalement dépourvu de pertinence sur le plan théorique. La doctrine s’interroge depuis longtemps sur le développement des modes privés ou conventionnels de règlement des conflits et sur les conséquences de cette évolution en matière d’égalité, de transparence et de pouvoir de négociation.

Le débat porte donc moins sur la disparition du juge que sur la modification de son rôle.

III. Le problème central : l’égalité juridique ne signifie pas l’égalité économique

C’est ici que se trouve, à mon sens, le cœur philosophique du problème.

Deux entreprises peuvent être juridiquement égales tout en étant économiquement profondément inégales.

Une multinationale et une TPE peuvent disposer exactement des mêmes droits procéduraux. Pourtant, elles n’ont pas nécessairement les mêmes moyens de les exercer.

La jurisprudence européenne a précisément développé la notion d’« égalité des armes ».

Cette jurisprudence est fondamentale pour notre réflexion.

Elle montre que le procès équitable ne consiste pas simplement à proclamer : « les deux parties ont les mêmes droits ».

Il faut également s’assurer que la procédure ne place pas l’une d’elles dans une situation de désavantage substantiel.

La leçon dépasse largement le cas particulier.

Une justice peut être formellement égalitaire tout en produisant, dans les faits, des résultats profondément asymétriques.

IV. La procédure participative peut déplacer le centre de gravité du droit vers le pouvoir de négociation

C’est ici que l’objection adressée à la procédure participative devient particulièrement forte.

Dans un procès classique, la question fondamentale est :

« Quelle est la règle de droit applicable et comment le juge doit-il l’appliquer ? »

Dans une négociation, la question devient :

« Qu’est-ce que chacune des parties est prête à accepter ? »

Ces deux questions ne sont pas identiques.

Supposons qu’une entreprise A ait juridiquement raison à 80 %, tandis qu’une entreprise B dispose de dix fois plus de moyens financiers.

Dans une logique juridictionnelle, le rapport de force économique est censé être secondaire : le juge applique le droit.

Dans une logique purement négociée, en revanche, le rapport de force devient nécessairement une variable du résultat.

L’entreprise la plus puissante peut avoir intérêt à prolonger les discussions, multiplier les demandes d’expertise, mobiliser plusieurs conseils, imposer un calendrier ou simplement attendre que son adversaire, dont la trésorerie est fragile, finisse par accepter un accord inférieur à ce qu’il aurait pu obtenir devant un juge.

Le problème n’est donc pas que l’entreprise dominante « triche ».

Elle peut parfaitement respecter la loi.

Le problème est que le pouvoir de négociation devient lui-même une ressource juridique indirecte.

V. L’exemple agricole : lorsque la négociation est juridiquement libre mais économiquement déséquilibrée

L’économie agricole fournit un laboratoire particulièrement intéressant pour tester cette hypothèse.

Les relations entre producteurs, industriels et grande distribution font depuis plusieurs années l’objet d’un encadrement législatif important, notamment à travers les lois EGalim.

Pourquoi ?

Précisément parce que le marché ne garantit pas spontanément une égalité de pouvoir entre les acteurs.

En janvier 2025, le ministère de l’Agriculture constatait encore que les relations commerciales restaient marquées par un niveau significatif de rigidités et de tensions et estimait que les lois EGalim ne parvenaient que modérément à les réduire.

La question n’est donc pas théorique.

Lorsqu’un producteur dépend économiquement d’un nombre limité d’acheteurs, sa liberté contractuelle existe juridiquement, mais sa marge de négociation peut être considérablement réduite économiquement.

Les données de l’Insee illustrent d’ailleurs la puissance du secteur de la grande distribution : les grandes surfaces d’alimentation générale représentaient 58,6 % du commerce de détail alimentaire en valeur hors TVA en 2025.

L’Autorité de la concurrence continue elle-même de surveiller les alliances entre centrales d’achat. En 2025, elle a notamment relevé que l’alliance AURA entre Intermarché, Auchan et Casino occupait une position significative sur le marché de l’approvisionnement en produits de grande consommation et qu’elle concernait un périmètre de fournisseurs particulièrement large, comprenant une part significative d’ETI.

Le phénomène est suffisamment important pour que l’Autorité ait lancé en janvier 2026 un bilan concurrentiel spécifique des alliances AURA et CONCORDIS, portant notamment sur leurs effets sur le marché amont de l’approvisionnement.

Autrement dit, le législateur et les autorités de concurrence considèrent déjà qu’une négociation économique peut être structurellement déséquilibrée.

Dès lors, il serait paradoxal de considérer qu’une négociation entre entreprises devient nécessairement équitable simplement parce qu’elle est menée avec deux avocats.

VI. Le droit commercial lui-même reconnaît la nécessité de corriger les rapports de force

L’actualité récente fournit un autre élément intéressant.

En 2025, la DGCCRF a analysé plus de 1 400 conventions commerciales auprès de 210 fournisseurs dans le cadre des négociations annuelles entre la grande distribution et ses fournisseurs. Elle a également poursuivi ses contrôles relatifs à la contractualisation entre producteurs et premiers acheteurs.

Certaines sanctions sont particulièrement significatives.

En 2025, une filiale de Carrefour chargée de négocier avec des fournisseurs a notamment fait l’objet d’une amende de 5,655 millions d’euros pour 17 manquements liés au respect de la date limite de signature des conventions commerciales.

Le raisonnement est révélateur.

Si la négociation commerciale était spontanément équilibrée, il serait moins nécessaire de construire un arsenal réglementaire permettant à l’État de contrôler les pratiques des acteurs économiques.

Le droit français fait donc déjà quelque chose de très particulier : il reconnaît la liberté de négocier tout en considérant que cette liberté doit être encadrée lorsque le rapport de force devient problématique.

C’est précisément cette logique qui doit être transposée à la justice négociée.

VII. Le TAE : une autre pièce du puzzle

Le second élément de notre réflexion concerne les tribunaux des activités économiques.

Depuis le 1er janvier 2025, douze tribunaux de commerce sont expérimentés comme tribunaux des activités économiques pendant quatre ans. L’objectif est notamment d’élargir leur compétence en matière de procédures amiables et collectives à différents acteurs économiques.

Il faut toutefois être précis sur la question du coût.

Le TAE n’est pas devenu payant pour toutes les entreprises.

La contribution pour la justice économique concerne principalement les demandes initiales supérieures à 50 000 euros et les personnes physiques ou morales de droit privé employant au moins 250 salariés, sous réserve du barème applicable. Les entreprises de moins de 250 salariés sont expressément exonérées.

Le dispositif prévoit néanmoins des montants pouvant atteindre 3 % ou 5 % des prétentions pour certaines grandes personnes morales, avec un plafond pouvant atteindre 100 000 euros.

La question philosophique n’est donc pas :

« Les TPE doivent-elles payer pour saisir le TAE ? »

Dans le dispositif actuel, ce serait inexact.

La véritable question est plutôt :

C’est beaucoup plus intéressant.

Le Conseil constitutionnel a d’ailleurs été saisi de cette question.

Dans sa décision du 6 mars 2026, il a déclaré conforme à la Constitution l’essentiel du dispositif de contribution pour la justice économique, tout en posant une réserve importante : compte tenu du montant potentiellement élevé de la contribution, le juge doit apprécier, lorsqu’il statue, le caractère proportionné de la charge susceptible de peser sur la partie condamnée aux dépens au regard de sa situation économique.

Cette réserve est particulièrement intéressante pour notre problématique.

Le Conseil constitutionnel reconnaît implicitement que le coût de la justice peut devenir une question de procès équitable et d’équilibre des droits des parties.

VIII. L’avocat : égalisateur du rapport de force ou facteur supplémentaire d’inégalité ?

Un autre paradoxe apparaît. La procédure participative exige précisément l’intervention d’avocats.

C’est une garantie. Mais c’est également un coût.

Devant le tribunal de commerce et donc, dans le cadre correspondant, devant les TAE la constitution d’avocat est en principe obligatoire, sauf notamment pour les demandes d’un montant inférieur ou égal à 10 000 euros et certaines procédures particulières.

L’avocat permet évidemment de réduire l’asymétrie de compétence juridique entre les parties.

Mais il ne supprime pas nécessairement l’asymétrie économique.

Une grande entreprise peut choisir entre plusieurs cabinets spécialisés.

Une TPE peut parfois devoir choisir son conseil en fonction de sa trésorerie.

L’égalité des armes ne signifie donc pas que les deux parties doivent avoir exactement les mêmes ressources.

Elle implique plutôt que la procédure ne permette pas à la supériorité économique d’une partie de produire une supériorité juridique disproportionnée.

C’est une nuance essentielle.

IX. Le meilleur contre-argument : et si la justice négociée était simplement meilleure ?

Une analyse sérieuse ne peut cependant pas s’arrêter à cette critique.

Les défenseurs des modes amiables disposent de plusieurs arguments puissants.

Premier argument : la célérité.

Un procès peut durer longtemps. Une négociation correctement conduite peut permettre de résoudre un conflit beaucoup plus rapidement.

Deuxième argument : le coût global.

Même lorsqu’une négociation nécessite deux avocats, elle peut rester moins coûteuse qu’un contentieux complet comportant plusieurs audiences, expertises et voies de recours.

Troisième argument : la liberté des parties.

Deux entreprises commerciales sont normalement des acteurs capables de défendre leurs intérêts. Les contraindre systématiquement à passer par un juge peut être considéré comme une forme de paternalisme juridique.

Quatrième argument : la créativité des solutions.

Le juge est limité par ses pouvoirs juridictionnels.

Les parties, elles, peuvent imaginer des solutions économiques : échéancier, remise partielle, nouvelle prestation, modification contractuelle, exclusivité temporaire, reprise d’une activité, coopération commerciale, etc.

Cinquième argument : la préservation de la relation commerciale.

Une décision judiciaire peut désigner un vainqueur et un perdant.

Une négociation peut permettre aux deux parties de continuer à travailler ensemble.

Ces arguments ne sont pas artificiels.

Ils constituent précisément la raison pour laquelle la justice française encourage aujourd’hui les modes amiables.

X. Le paradoxe : la justice négociée peut être plus équitable… ou beaucoup moins

Nous arrivons alors à un paradoxe.

La justice négociée peut être plus équitable qu’un jugement lorsqu’elle permet aux parties de construire une solution adaptée à leur réalité économique.

Mais elle peut également être moins équitable lorsque le rapport de force entre les parties est trop important.

La variable déterminante n’est donc pas nécessairement le mode de règlement.

C’est l’écart de pouvoir entre les parties.

Une procédure participative entre deux groupes de taille comparable peut être extrêmement efficace.

Une procédure participative entre un groupe multinational et une TPE économiquement dépendante peut présenter des risques radicalement différents.

Il serait donc intellectuellement insuffisant de poser la question :

« Médiation ou tribunal ? »

La véritable question devrait être :

« Dans quelles conditions une justice négociée peut-elle être considérée comme équitable ? »

XI. Le danger d’une justice à deux vitesses

Le scénario dystopique imaginé au départ devient alors plus précis.

Il ne s’agirait pas nécessairement d’une société dans laquelle les riches pourraient acheter les juges.

Ce serait beaucoup plus subtil.

Ce serait une société dans laquelle les riches pourraient acheter davantage de temps, davantage d’expertise, davantage de conseils et davantage de capacité de négociation.

Le résultat pourrait être juridiquement irréprochable.

Une entreprise puissante ne gagnerait pas nécessairement parce qu’elle aurait acheté la justice.

Elle pourrait simplement obtenir un meilleur accord parce qu’elle serait capable de négocier plus longtemps.

C’est ici que le risque de transformation de la justice apparaît.

Dans une justice juridictionnelle, le principe est :

le droit doit s’imposer au rapport de force.

Dans une justice purement négociée, le risque est :

le rapport de force détermine ce que les parties sont capables d’obtenir.

La différence est considérable.

XII. Une objection encore plus profonde : la justice publique produit du droit, la négociation produit essentiellement un accord

Un jugement possède une fonction qui dépasse les parties.

Il tranche un litige.

Mais il peut également clarifier l’interprétation d’une règle, créer une jurisprudence, révéler une pratique abusive, fixer une norme de comportement et rendre visible un conflit présentant un intérêt collectif.

La négociation fonctionne différemment.

Elle permet généralement de résoudre le conflit sans nécessairement produire une règle générale.

Cette caractéristique est particulièrement importante en matière économique.

Imaginons qu’une entreprise subisse une pratique commerciale abusive.

Si elle négocie individuellement et obtient une compensation, son problème est résolu.

Mais la pratique peut continuer avec les autres fournisseurs.

Le procès public peut, à l’inverse, permettre de mettre en lumière la pratique et éventuellement conduire à une sanction ou à une évolution jurisprudentielle.

Il existe donc une différence entre :

résoudre un conflit

et

rendre justice à travers un conflit.

Les deux objectifs ne sont pas toujours identiques.

XIII. L’argument empirique qui vient tempérer la crainte

Il faut toutefois éviter de construire une dystopie à partir d’un phénomène qui n’existe pas encore à cette échelle.

Les données disponibles montrent que la procédure participative reste aujourd’hui relativement marginale.

Une évaluation récente des dispositifs amiables indique que seulement 4 % des avocats ayant répondu à une enquête du Conseil national des barreaux pratiquaient la procédure participative. Dans les juridictions consulaires ayant répondu à l’enquête, la conciliation demeure beaucoup plus utilisée, tandis que la médiation et l’audience de règlement amiable occupent une place intermédiaire.

Cela signifie que la France ne se trouve pas actuellement dans un système où la procédure participative aurait remplacé le procès.

Le risque étudié est donc prospectif.

Il concerne la direction du mouvement davantage que son état actuel.

XIV. Vers une troisième voie : ni tout juge, ni toute négociation

L’opposition entre justice judiciaire et justice négociée est finalement trop simpliste.

Le modèle le plus pertinent pourrait être hybride.

La négociation permettrait de rechercher une solution.

L’avocat permettrait de rééquilibrer les compétences juridiques.

Le médiateur pourrait intervenir lorsqu’un tiers neutre est nécessaire.

Le juge resterait le garant ultime de l’équilibre procédural.

Et l’État conserverait un pouvoir de contrôle lorsque le rapport de force devient structurellement déséquilibré.

Le véritable principe directeur pourrait alors être formulé ainsi :

Plus les parties sont économiquement déséquilibrées, plus les garanties procédurales doivent être fortes.

Cette proposition permettrait de dépasser l’opposition entre les partisans du tout-judiciaire et ceux du tout-amiable.

Conclusion : La question n’est pas de savoir s’il faut négocier, mais qui peut négocier

Le développement de la procédure participative, de la médiation, de la conciliation et de l’instruction conventionnelle ne constitue pas en lui-même une menace pour la justice.

Au contraire.

Une justice capable de résoudre rapidement les conflits, de préserver les relations économiques et de permettre aux parties de construire elles-mêmes une solution peut être plus efficace qu’une justice exclusivement fondée sur le jugement.

Le problème apparaît lorsque l’on confond liberté de négocier et égalité de négocier.

La première est juridique.

La seconde est économique.

Or ces deux égalités ne coïncident pas nécessairement.

L’exemple des relations entre agriculteurs, industriels et grande distribution démontre que le droit économique reconnaît déjà cette difficulté : lorsque le rapport de force devient trop déséquilibré, le législateur intervient pour encadrer la négociation. Les tensions persistantes constatées par les pouvoirs publics, les contrôles de la DGCCRF et la surveillance des centrales d’achat par l’Autorité de la concurrence montrent que la négociation économique ne peut pas être pensée indépendamment des rapports de puissance.

La même prudence doit donc accompagner la transformation de la justice.

Il serait excessif d’affirmer qu’en 2026 la France a privatisé sa justice économique.

Il serait tout aussi naïf de considérer que le développement des modes conventionnels est juridiquement neutre.

Le mouvement engagé depuis plusieurs années modifie progressivement le rôle du juge : de décideur initial, il devient davantage garant, arbitre institutionnel et recours ultime lorsque la négociation échoue ou menace les principes du procès équitable.

La véritable question politique et philosophique devient alors celle-ci :

Une société peut-elle confier davantage la résolution de ses conflits à la négociation sans accepter, simultanément, que les rapports économiques de pouvoir influencent davantage le résultat de ces conflits ?

Si la réponse est non, alors le développement de la justice négociée doit nécessairement être accompagné de garde-fous.

Car le risque ultime n’est pas que la justice devienne privée.

Le risque est plus discret :

C’est peut-être là que se situe la véritable frontière entre une justice modernisée et une justice à deux vitesses.

Références principales

• Décret n° 2025-660 du 18 juillet 2025 portant réforme de l’instruction conventionnelle et recodification des modes amiables de résolution des différends.

• Code civil, articles 2062 à 2066, relatifs à la convention de procédure participative.

• Loi n° 2023-1059 du 20 novembre 2023, notamment articles 26 et 27, relative à l’expérimentation des TAE et de la contribution pour la justice économique.

• Décret n° 2024-1225 du 30 décembre 2024 relatif à la contribution pour la justice économique.

• Conseil constitutionnel, décision n° 2025-1184 QPC du 6 mars 2026.

• Cour européenne des droits de l’homme, Dombo Beheer B.V. c. Pays-Bas, 27 octobre 1993.

• Cour européenne des droits de l’homme, Steel et Morris c. Royaume-Uni, 15 février 2005.

• Insee, Parts de marché du commerce de détail selon la forme de vente, données 2025.

• Ministère de l’Agriculture, Comité de suivi des relations commerciales, 20 janvier 2025.

• Sénat, Commission d’enquête sur les marges des industriels et de la grande distribution, rapport n° 632, 19 mai 2026.

• Autorité de la concurrence, bilan des alliances à l’achat AURA et CONCORDIS, 9 janvier 2026.

• DGCCRF, rapport d’activité 2025.

Le secteur de la propreté occupe une place stratégique dans le fonctionnement quotidien des organisations, tout en demeurant l’un des secteurs les moins visibles du marché du travail. Les agents interviennent majoritairement en horaires décalés, sur des contrats courts ou à temps partiel, dans des environnements dispersés et souvent sans contact direct régulier avec leur encadrement. Cette organisation permet aux entreprises clientes de maintenir leurs activités dans des conditions d’hygiène, de sécurité et de continuité satisfaisantes. Pourtant, elle repose sur un équilibre fragile : la rentabilité économique des contrats dépend fortement d’une main-d’œuvre disponible, flexible et faiblement synchronisée avec les rythmes classiques de management.

Cet article analyse le paradoxe central du secteur : les conditions qui permettent de préserver la rentabilité à court terme peuvent produire, à moyen terme, des effets négatifs sur la qualité, la fidélisation des salariés, l’engagement RSE et la stabilité opérationnelle. Dans ce contexte, le manager de proximité devient un acteur pivot, mais également un acteur sous tension. Il doit concilier exigences économiques, contraintes sociales, attentes clients, dispersion géographique, absentéisme, turnover et injonctions RSE. À partir d’une analyse issue d’une expérience terrain en entreprise de propreté multisites, cet article propose de penser la performance durable non comme une opposition entre rentabilité et conditions de travail, mais comme une articulation entre efficacité économique, reconnaissance sociale et management opérationnel réaliste.

Introduction

Le secteur de la propreté est souvent appréhendé à travers sa fonction visible : produire un environnement propre, sécurisé et conforme aux attentes des clients. Pourtant, son fonctionnement réel repose sur une organisation beaucoup plus complexe. Les prestations sont majoritairement réalisées en dehors des horaires classiques d’activité, tôt le matin, tard le soir, parfois le week-end, sur des sites dispersés, avec des salariés souvent employés à temps partiel et parfois multi-employeurs. Cette configuration rend le secteur opérationnellement efficace pour les clients, mais structurellement difficile pour les salariés et les managers.

La propreté est ainsi traversée par un paradoxe majeur. D’un côté, les entreprises doivent maintenir une rentabilité contractuelle dans un marché fortement concurrentiel, marqué par la pression sur les prix, les appels d’offres, l’inflation des coûts et les exigences croissantes en matière de qualité, de sécurité et de responsabilité sociétale. De l’autre, cette rentabilité repose souvent sur des organisations du travail fragmentées, qui peuvent produire de la précarité professionnelle, limiter l’engagement des salariés et compliquer la transmission des pratiques RSE.

Le responsable de secteur, ou manager de proximité, se trouve au centre de cette contradiction. Il est responsable de la qualité de service, de la relation client, de la gestion RH de terrain, du remplacement des absences, du suivi des contrôles, de la sécurité, de la satisfaction des agents et du respect des engagements économiques. Mais il intervient dans un contexte où les agents travaillent souvent lorsqu’il n’est pas présent, où les sites sont éloignés, où les contrats horaires sont réduits, et où la capacité à créer du collectif est structurellement limitée.

L’enjeu de cet article est donc d’analyser scientifiquement ce paradoxe : comment la recherche de rentabilité peut-elle produire de la précarité, comment cette précarité peut-elle fragiliser la performance, et comment le manager de proximité peut-il devenir un levier de régulation dans une organisation à forte complexité humaine et opérationnelle ?

1. Une rentabilité construite sur une organisation fortement contrainte

Dans le secteur de la propreté, la rentabilité repose sur une équation économique particulièrement serrée. Le coût principal d’un contrat est la masse salariale. Les marges dépendent donc directement de la bonne allocation des heures, de l’optimisation des plannings, de la limitation des temps improductifs, de la maîtrise des consommables, de la stabilité des équipes et de la capacité à éviter les surcoûts liés aux remplacements ou aux réclamations clients.

Cette logique économique conduit les entreprises à rechercher une organisation précise, ajustée au besoin réel du client. La prestation est dimensionnée au plus près : nombre d’heures, fréquence d’intervention, niveau de service attendu, typologie des locaux, contraintes d’accès, matériel disponible, exigences qualité. Sur le plan gestionnaire, cette rationalisation est indispensable. Elle permet de préserver la compétitivité, d’éviter la surconsommation de ressources et de maintenir une offre économiquement soutenable.

Cependant, cette rationalisation produit également une fragilité. Lorsque les contrats sont dimensionnés au plus juste, la moindre absence, le moindre retard, la moindre erreur de planification ou la moindre défaillance matérielle peut désorganiser toute la prestation. La rentabilité ne dépend alors plus seulement du prix vendu, mais de la capacité du terrain à absorber les aléas.

Ce point constitue le cœur du paradoxe. Une organisation trop tendue économiquement peut devenir vulnérable opérationnellement. Elle réduit les marges de manœuvre du manager, fragilise les agents et augmente le risque de non-qualité. Or, dans un secteur de service, la non-qualité a un coût immédiat : réclamations, contrôles négatifs, perte de confiance client, heures correctives, remplacement d’urgence, voire remise en cause du contrat.

La rentabilité ne peut donc pas être pensée uniquement comme une compression des coûts. Elle doit être appréhendée comme une performance globale, intégrant la stabilité sociale, la qualité du management et la capacité de l’organisation à tenir ses engagements dans la durée.

2. La précarité professionnelle comme conséquence structurelle du modèle

La précarité dans le secteur de la propreté ne se limite pas au niveau de rémunération. Elle est multidimensionnelle. Elle concerne le temps de travail, les horaires, la stabilité contractuelle, la reconnaissance sociale, la visibilité professionnelle, l’accès au collectif, la relation au manager et la capacité à se projeter dans l’entreprise.

Les agents de propreté travaillent fréquemment sur des créneaux décalés : avant l’arrivée des salariés du client ou après leur départ. Cette organisation répond à une demande légitime des donneurs d’ordre, qui souhaitent bénéficier de locaux propres sans perturber leur activité. Mais elle place les agents dans une forme d’invisibilité sociale. Leur travail est d’autant plus réussi qu’il ne se voit pas. Lorsque les bureaux sont propres, cela semble normal. Lorsqu’ils ne le sont pas, la défaillance devient immédiatement visible.

Cette invisibilité produit un déficit de reconnaissance. L’agent peut avoir le sentiment d’être utile mais peu considéré. À cela s’ajoutent des contrats souvent à temps partiel, parfois complétés par plusieurs employeurs. La multi-employabilité est alors une stratégie de survie économique : pour atteindre un revenu suffisant, l’agent doit cumuler plusieurs activités, plusieurs sites, plusieurs organisations et parfois plusieurs cultures managériales.

Dans ces conditions, l’engagement envers une entreprise devient mécaniquement plus difficile. Il ne s’agit pas d’un manque de volonté individuelle, mais d’une conséquence rationnelle du contexte. Un salarié qui travaille quelques heures par semaine pour une entreprise, sur un site isolé, sans collectif stable et avec peu d’interactions managériales, aura naturellement plus de difficulté à s’approprier les valeurs, les démarches qualité ou les engagements RSE de cette entreprise.

La précarité agit donc comme un frein cognitif et organisationnel. Elle réduit la disponibilité mentale des salariés pour intégrer des démarches de long terme, notamment lorsque leurs préoccupations immédiates concernent le revenu, les horaires, les déplacements, la fatigue ou la stabilité de l’emploi. C’est pourquoi une politique RSE classique, construite sur des supports institutionnels ou des réunions collectives, risque de ne pas atteindre les agents qui sont pourtant les premiers acteurs de sa mise en œuvre concrète.

3. Le cercle vicieux : quand la précarité fragilise la rentabilité

À première vue, la flexibilité contractuelle et le temps partiel peuvent apparaître comme des conditions de compétitivité. Ils permettent d’ajuster les ressources aux besoins du client et de proposer des offres économiquement acceptables. Mais cette lecture devient insuffisante dès lors que l’on intègre les effets indirects de la précarité.

Un agent peu intégré, peu reconnu ou faiblement attaché à l’entreprise est plus susceptible de quitter son poste, de s’absenter, de se désengager ou de limiter son implication au strict minimum contractuel. Le turnover devient alors un coût caché majeur : temps de recrutement, temps d’intégration, formation initiale, erreurs de prise de poste, réclamations clients, surcharge du manager, remplacement dans l’urgence.

La précarité peut également dégrader la qualité de service. Non parce que les agents seraient moins compétents, mais parce que les conditions d’exécution réduisent leur capacité à stabiliser les bonnes pratiques. Lorsqu’un agent intervient seul, tôt le matin ou tard le soir, sur plusieurs sites, avec peu d’échanges directs avec son manager, la transmission des consignes devient fragile. La qualité dépend alors fortement de la clarté des modes opératoires, de l’autonomie du salarié et de la qualité du suivi managérial.

Ce phénomène produit un cercle vicieux. Pour protéger la marge, l’entreprise limite les coûts. Cette limitation peut réduire le temps de formation, le temps de présence managériale, les marges de remplacement et la reconnaissance accordée aux agents. Cette réduction fragilise ensuite l’engagement, la stabilité et la qualité. La baisse de qualité génère à son tour des coûts correctifs et une pression client accrue, ce qui renforce la tension économique initiale.

La rentabilité à court terme peut donc devenir une menace pour la rentabilité durable. C’est précisément ce que la notion de performance durable permet d’éclairer : une entreprise ne peut pas maintenir une performance économique solide si elle néglige durablement les conditions sociales et organisationnelles qui rendent cette performance possible.

4. Le manager de proximité : acteur pivot, mais acteur empêché

Dans ce système, le manager de proximité occupe une position stratégique. Il est l’interface entre la direction, les clients et les agents. Il traduit les exigences contractuelles en consignes opérationnelles. Il transforme les objectifs de qualité en contrôles terrain. Il convertit les orientations RSE en gestes professionnels. Il régule les absences, arbitre les urgences, accompagne les salariés, rassure les clients et protège la rentabilité des contrats.

Mais cette position centrale est aussi une position d’exposition. Le manager doit répondre à des injonctions parfois contradictoires : réduire les coûts tout en améliorant la qualité, fidéliser les agents tout en absorbant le turnover, déployer la RSE tout en manquant de temps de présence, renforcer le lien social tout en pilotant des sites dispersés, satisfaire les clients tout en préservant les équipes.

Cette complexité rejoint la figure du « manager empêché » : un encadrant à qui l’on demande d’être proche du terrain, mais dont l’activité est de plus en plus fragmentée par les urgences, les contraintes administratives, les reportings, les remplacements, les réclamations et les outils numériques. Le responsable de secteur veut manager, mais il est souvent happé par la gestion de crise. Il veut anticiper, mais il doit traiter l’urgence. Il veut créer du collectif, mais ses équipes ne travaillent ni au même endroit, ni au même moment.

Le paradoxe managérial est donc profond. Le manager est désigné comme le principal levier de fidélisation, d’engagement et de qualité, alors même que les conditions organisationnelles limitent sa capacité à exercer pleinement ce rôle. Il porte la responsabilité du lien social, mais il évolue dans un système qui rend ce lien difficile à construire.

Cette situation ne doit pas conduire à responsabiliser uniquement le manager. Elle invite plutôt à repenser les conditions de possibilité du management. Un manager de proximité ne peut pas compenser seul les effets d’un modèle structurellement tendu. En revanche, il peut devenir un régulateur puissant si l’organisation lui donne des outils simples, du temps ciblé, des marges de décision et des dispositifs adaptés à la réalité du terrain.

5. La RSE opérationnelle comme réponse au paradoxe

La responsabilité sociétale des entreprises ne peut pas être réduite à un discours institutionnel, à une certification ou à un rapport annuel. Dans le secteur de la propreté, la RSE prend sens lorsqu’elle devient opérationnelle : un bon dosage de produit, une réduction du gaspillage, un geste de prévention, une meilleure intégration des agents, une reconnaissance du travail, une communication adaptée aux salariés peu francophones, une organisation limitant les déplacements inutiles.

L’intérêt d’une RSE de proximité est qu’elle permet de réconcilier les trois dimensions de la performance : économique, sociale et environnementale. Un agent mieux formé au dosage utilise moins de produit, protège sa santé et réduit l’impact environnemental. Un agent reconnu et accompagné reste plus facilement dans l’entreprise, ce qui réduit les coûts de turnover et stabilise la qualité. Un manager qui dispose de supports simples et visuels transmet plus efficacement les consignes, même dans un contexte de diversité linguistique.

La RSE devient alors un outil de performance durable. Elle n’est plus un coût additionnel, mais un levier de régulation du système. Elle permet de passer d’une logique de conformité à une logique d’appropriation. L’enjeu n’est pas de demander aux agents d’adhérer à un vocabulaire institutionnel, mais de relier les gestes quotidiens à des bénéfices concrets : santé, sécurité, qualité, économie de produits, stabilité du contrat, satisfaction client, reconnaissance professionnelle.

Dans cette perspective, le manager de proximité devient le traducteur de la RSE. Il transforme une stratégie abstraite en pratiques compréhensibles. Il adapte le message au terrain. Il repère les freins. Il valorise les comportements utiles. Il crée des micro-espaces de discussion, même informels, lors des visites de site, des appels téléphoniques ou des échanges vocaux. La RSE ne descend plus seulement du siège vers le terrain ; elle se construit dans l’activité réelle.

6. Vers une performance durable : dépasser l’opposition entre marge et humain

Le principal enseignement de cette analyse est que la rentabilité et la qualité sociale ne doivent pas être opposées. Dans un secteur de main-d’œuvre comme la propreté, la performance économique dépend directement de la stabilité, de l’engagement et de la compétence des salariés. Il n’existe pas de qualité durable sans conditions minimales de reconnaissance, de formation et de management.

Cela ne signifie pas que l’entreprise peut ignorer les contraintes économiques. Le secteur reste concurrentiel, les marges sont limitées, les clients exercent une pression forte sur les prix et les coûts augmentent. Mais précisément parce que les ressources sont contraintes, il devient indispensable d’orienter les actions vers des leviers simples, ciblés et peu coûteux.

Plusieurs pistes apparaissent prioritaires. D’abord, intégrer les gestes RSE et qualité directement dans les fiches de poste et les modes opératoires, avec des formulations simples, visuelles et opérationnelles. Ensuite, structurer les visites managériales autour de trois temps : contrôle, échange et reconnaissance. Puis, utiliser des canaux de communication adaptés aux réalités du terrain, notamment les messages vocaux ou pictogrammes lorsque la maîtrise du français écrit est limitée. Enfin, valoriser les agents non seulement lorsqu’ils évitent une erreur, mais lorsqu’ils contribuent activement à la performance collective.

Ces actions n’annulent pas la précarité structurelle du secteur, mais elles permettent de réduire ses effets les plus destructeurs. Elles restaurent du lien, de la lisibilité et du sens. Elles donnent au manager des leviers concrets pour agir autrement que dans l’urgence. Elles permettent aussi à l’entreprise de construire une rentabilité moins fragile, parce qu’elle repose davantage sur la stabilité humaine que sur la seule compression des coûts.

Conclusion

Le secteur de la propreté révèle avec force l’un des dilemmes contemporains du management : comment produire une performance économique durable dans un système qui repose sur des salariés peu visibles, souvent précaires et difficilement accessibles au management classique ?

Le paradoxe de la rentabilité tient au fait que les mécanismes utilisés pour préserver la compétitivité peuvent, s’ils sont poussés trop loin, fragiliser les bases mêmes de la performance. La précarité professionnelle n’est pas seulement un enjeu social ; elle est aussi un enjeu économique, qualité et RSE. Elle influence le turnover, l’absentéisme, l’engagement, la transmission des consignes et la capacité à stabiliser les pratiques.

Dans ce contexte, le manager de proximité occupe une place décisive. Il est à la fois garant de la performance, régulateur social, relais RSE et protecteur de la relation client. Mais il ne peut jouer pleinement ce rôle que si l’organisation reconnaît la complexité de sa position et lui donne des moyens adaptés à la réalité du terrain.

La performance durable dans la propreté ne se construira donc pas uniquement par des certifications, des indicateurs ou des engagements institutionnels. Elle se construira dans les gestes quotidiens, dans la qualité du lien managérial, dans la reconnaissance du travail invisible et dans la capacité à rendre la RSE accessible à ceux qui la mettent réellement en œuvre. Autrement dit, le véritable enjeu n’est pas de choisir entre rentabilité et humanité, mais de comprendre que, dans un secteur de service, l’une ne peut durablement exister sans l’autre.

Références

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.

Detchessahar, M. (2019). L’entreprise délibérée. Paris : Nouvelle Cité.

Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). “Creating Shared Value”. Harvard Business Review.

Reynaud, E. (2003). “Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique”. Revue Française de Gestion.

Share Eywen HABONNEAU

Les neurosciences et la psychologie cognitive permettent aujourd’

hui de mieux comprendre ces mécanismes. Elles ne proposent pas de méthode miracle, mais elles fournissent des principes concrets pour apprendre plus efficacement, réduire l’oubli et transformer une connaissance théorique en compétence mobilisable.

Comment le cerveau mémorise-t-il une information ?

La mémorisation repose sur trois grandes étapes.

1. L’encodage

L’encodage correspond au moment où le cerveau traite une nouvelle information. Pour être correctement encodée, celle-ci doit attirer l’attention et être reliée à des connaissances déjà présentes.

Une personne qui écoute passivement un cours tout en consultant son téléphone ne traite qu’une partie de l’information. À l’inverse, lorsqu’elle reformule la notion, pose des questions ou cherche un exemple concret, elle crée davantage de connexions mentales.

2. La consolidation

Après l’apprentissage, le cerveau stabilise progressivement les informations. Cette consolidation se produit notamment pendant les périodes de repos et de sommeil.

Le sommeil n’est donc pas une interruption de l’apprentissage. Il en constitue une étape essentielle. Un sommeil suffisant favorise l’attention et la mémoire, tandis qu’une fatigue importante réduit la capacité à apprendre efficacement. Les autorités sanitaires recommandent généralement au moins sept heures de sommeil aux adultes. CDC – About Sleep

3. La récupération

Une information est réellement maîtrisée lorsque l’on peut la retrouver sans avoir immédiatement besoin de consulter son cours.

Se tester, répondre à une question ou expliquer une notion de mémoire oblige le cerveau à reconstruire le chemin permettant d’accéder à l’information. Cette récupération active renforce l’apprentissage.

Des recherches ont montré que les tests de mémorisation améliorent davantage la rétention à long terme que la simple relecture répétée. Roediger et Karpicke, 2006

Les méthodes les plus efficaces

La récupération active

La récupération active consiste à essayer de retrouver une information sans regarder ses notes.

Après avoir étudié une notion, il est possible de fermer le cours et de répondre aux questions suivantes :

• Que signifie cette notion ?

• Quels sont ses principes essentiels ?

• Dans quelle situation peut-elle être utilisée ?

• Quel exemple concret puis-je donner ?

• Quelle différence existe-t-il avec une notion proche ?

Cette méthode peut prendre la forme d’un quiz, de cartes mémoire, d’un résumé rédigé de mémoire ou d’une explication orale. Une étude publiée dans Science a notamment montré que la récupération active pouvait produire un apprentissage plus important que certaines méthodes d’étude uniquement basées sur l’élaboration visuelle. Karpicke et Blunt, 2011

La répétition espacée

Réviser cinq fois un cours au cours de la même soirée produit souvent une impression de maîtrise. Pourtant, cette familiarité immédiate ne garantit pas une mémorisation durable.

La répétition espacée consiste à revoir la notion plusieurs fois, en laissant un intervalle entre les séances. L’effort nécessaire pour retrouver l’information contribue à renforcer sa mémorisation.

À titre d’exemple, une notion peut être réactivée selon le calendrier suivant :

• le jour de l’apprentissage ;

• le lendemain ;

• trois jours plus tard ;

• une semaine plus tard ;

• deux semaines plus tard ;

• un mois plus tard.

Ce calendrier doit être adapté à la difficulté du sujet et à la date à laquelle la connaissance devra être utilisée. Les recherches montrent que l’intervalle optimal varie selon la durée pendant laquelle on souhaite conserver l’information. Cepeda et al., 2008

L’élaboration

Le cerveau mémorise mieux une notion lorsqu’elle possède du sens. Élaborer consiste à relier une nouvelle information à des connaissances, des expériences ou des situations concrètes.

Par exemple, pour apprendre la notion de « résistance au changement », il est plus efficace de l’associer à une situation professionnelle réelle : le déploiement d’un nouveau logiciel, la modification d’un planning ou la création d’une nouvelle procédure.

Il est également possible de se poser trois questions :

1. Pourquoi cette notion est-elle importante ?

2. Comment fonctionne-t-elle ?

3. Dans quelle situation pourrais-je l’utiliser ?

L’explication avec ses propres mots

Expliquer une notion oblige à l’organiser mentalement. Si l’explication devient confuse, cela révèle généralement une compréhension incomplète.

Une méthode simple consiste à imaginer que l’on doit présenter la notion à une personne qui ne connaît pas le sujet :

1. expliquer la notion avec des mots simples ;

2. donner un exemple concret ;

3. identifier les passages difficiles à expliquer ;

4. retourner au cours uniquement pour combler ces lacunes ;

5. recommencer l’explication sans support.

L’alternance des sujets

Travailler plusieurs notions proches en les alternant aide à apprendre à les distinguer et à sélectionner la bonne méthode selon la situation.

Par exemple, un étudiant en management peut alterner des exercices portant sur la motivation, la communication, la gestion des conflits et la conduite du changement. Cette méthode demande davantage d’efforts, mais elle favorise le transfert des connaissances vers de nouvelles situations.

Comment intégrer ces principes dans la vie quotidienne ?

Une séance d’apprentissage peut être organisée de la manière suivante.

Avant la séance

Définir un objectif précis :

« À la fin de cette séance, je dois être capable d’expliquer les trois étapes de la mémorisation et de donner un exemple pour chacune. »

Il est également utile de noter ce que l’on connaît déjà sur le sujet. Cette activation des connaissances facilite l’intégration des nouvelles informations.

Pendant la séance

Travailler dans un environnement limitant les distractions, pendant une période réaliste de 25 à 40 minutes.

La séance peut être structurée ainsi :

• lecture ou visionnage du contenu ;

• identification des idées essentielles ;

• reformulation avec ses propres mots ;

• création d’un exemple concret ;

• production de trois à cinq questions de révision.

À la fin de la séance

Fermer tous les supports et restituer l’essentiel de mémoire. Ensuite seulement, comparer sa réponse avec le cours afin de corriger les erreurs.

L’objectif n’est pas de réussir immédiatement, mais d’identifier précisément ce qui est acquis et ce qui doit encore être travaillé.

Dans les jours suivants

Programmer de courtes séances de réactivation. Dix minutes de rappel actif réparties sur plusieurs jours seront généralement plus utiles qu’une longue relecture effectuée la veille d’un examen ou d’une présentation.

Une application concrète en situation professionnelle

Prenons l’exemple d’une personne devant apprendre une nouvelle procédure qualité.

Une approche passive consisterait à lire plusieurs fois le document. Une approche fondée sur les sciences de l’apprentissage serait différente :

1. lire une première fois la procédure ;

2. identifier ses principales étapes ;

3. fermer le document et reconstruire le processus de mémoire ;

4. appliquer la procédure à un cas fictif ;

5. expliquer la procédure à un collègue ;

6. créer quelques questions de contrôle ;

7. refaire l’exercice quelques jours plus tard ;

8. utiliser la procédure en situation réelle et analyser les erreurs rencontrées.

La notion théorique devient alors une connaissance opérationnelle.

Les erreurs à éviter

Certaines pratiques donnent une impression de travail sans produire un apprentissage solide :

• relire plusieurs fois sans se tester ;

• surligner une grande partie du cours ;

• apprendre dans un environnement rempli de distractions ;

• réviser uniquement la veille ;

• chercher à tout mémoriser en une seule séance ;

• négliger le sommeil ;

• confondre reconnaissance et maîtrise.

Reconnaître une information lorsque l’on voit la réponse n’est pas la même chose que pouvoir la retrouver et l’utiliser sans assistance.

Conclusion

Les neurosciences et la psychologie cognitive montrent qu’un apprentissage efficace repose moins sur la quantité de temps passée devant un cours que sur la qualité des opérations mentales réalisées.

Pour apprendre durablement, il faut être attentif, relier les informations à des connaissances existantes, se tester régulièrement, espacer les révisions, corriger ses erreurs et préserver des temps de repos suffisants.

La formule la plus simple peut être résumée ainsi :

Comprendre, reformuler, récupérer, appliquer, espacer et recommencer.

Apprendre efficacement ne signifie donc pas travailler davantage. Cela signifie organiser son travail de manière à obliger le cerveau à traiter, reconstruire et utiliser réellement l’information.